„Jednominutowy Menadżer i przywództwo”, Ken Blanchard

Menadżer musi też być przywódcą. I to dobrym! Dlatego właśnie powinien świetnie radzić sobie z zarządzaniem zespołem. To trudna sztuka, ale trzeba ją opanować, by być specjalistą w swoim fachu.

„Jednominutowy Menadżer i przywództwo”, Ken Blanchard

Każdy menedżer musi mieć określony szereg cech, które odróżniają go od reszty zespołu. Powinien być liderem, który śmiało prowadzi swoich podwładnych prosto do sukcesu. Oczywiście, jest to ściśle związane z zagadnieniem przywództwa. Napisano o nim wiele książek, ale na uwagę zasługuje Jednominutowy Menedżer.

Trochę powieść?

Seria „Jednominutowy Menedżer” została skonstruowana w fascynujący sposób. Treść imituje powieść. Ma bohaterów i fabułę. Równocześnie skupia się na wybranych zagadnieniach. Ta część mówi akurat o przywództwie, ale są też inne – o zarządzaniu sobą, o równowadze życia i pracy, o spotkaniu z małpą… Każda z nich powinna być lekturą obowiązkową dla młodych menedżerów. Lekka forma sprawia, że wiedza jest łatwo przyswajalna. Nie ma tu nudnych, długich teorii. Wszystkiego, co potrzebne dowiadujemy się z dialogów.

Przywództwo Sytuacyjne

Ken Blanchard opracował sztukę Przywództwa Sytuacyjnego i uczy jej swoich adeptów. Polega ona na nierównym traktowaniu wszystkich podwładnych. Style kierowania należy dostosowywać indywidualnie do pracowników. Ważne jest też wyczucie właściwego momentu na krytykę i na pochwały, które również jest dobierane indywidualnie. Jak w każdej książce tej serii w „Jednominutowym Menedżerze i przywództwie”, pojawiają się jednominutowe techniki, które mają poprawić jakość zrządzania oraz podnieść motywację pracowników.

Nie pracuj ciężej – pracuj sprytniej

Książka zaczyna się od wizyty pewnej pani Prezes w gabinecie Jednominutowego Menedżera. Skarży się, że jest przemęczona, ale nie chce swoich pracowników szkolić, ani delegować im zadań. Prowadzi firmę odnoszącą sukcesy, ale pracuje dwanaście godzin na dobę. Jednak jej nastawienie do pracowników trudno nazwać poprawnym. Hierarchia jej organizacji to piramida. Menedżerowie są odpowiedzialni za planowanie, organizowanie oraz ocenianie. Odpowiadają bezpośrednio przed osobą, która jest w piramidzie wyżej. Jeśli jednak ją odwrócić to mamy sytuację, w której menedżer powinien reagować na potrzeby swoich pracowników. W takiej sytuacje, menedżer pracuje ze wszystkimi, a nie tylko czeka, aż komuś podwinie się noga. Nikt nie wykonuje całej pracy samodzielnie. Pojawia się za to współpraca. Nie pomiędzy wszystkimi, ale pomiędzy tymi, którzy sami radzą sobie słabiej.

Jednych z włosem, innym pod włos

Styl przywództwa to zbiór typowych zachowań, z których korzystasz, by wpłynąć na innych. Style są bardzo różne – wspierający, trenerski, delegujący i dyrektywny. Każdy z nich jest zupełnie inny i wytwarza zupełnie inne relacje pomiędzy menedżerem a jego podwładnym. Można też używać stylu elastycznego, czyli żonglowania pojedynczymi stylami. Ważne jest jednak by wiedzieć, kiedy stosować, którą formę. Jej dopasowanie jest najważniejsze. Ich połączeniem jest Przywództwo Sytuacyjne. Polega na tym, że styl dopasowuje się na bieżąco do sytuacji oraz danej osoby. Tutaj ważną rolę odgrywa poziom rozwoju konkretnego pracownika. Osoby o niskich kompetencjach muszą być najbardziej zaangażowane. Są rozwijające się. Wraz ze wzrostem kompetencji, spada zaangażowanie. Po prostu im ktoś więcej wie – tym mniej musi się starać. Trzeba tu jednak zaznaczyć, że są to nadal niewielkie kompetencje. Osoba o średnich umiejętnościach ma zazwyczaj zmienne zaangażowanie. Wynika ono z tego, że często tracą wiarę w siebie i swoje możliwości. W takiej sytuacji wymagają dodatkowej motywacji. Natomiast, pracownicy o wysokich kompetencjach są zazwyczaj też najbardziej zainteresowani tym, co robią i oddani swojej pracy. Takie osoby, czyli osoby rozwinięte nie mogą być zarządzane w taki sam sposób jak osoby o niskich kompetencjach i zaangażowaniu. Wymagają mniejszego nadzoru i mniejszego motywowania. Podczas gdy osoby rozwijające potrzebują pochwał i stałej zachęty do pracy. Jeśli przyjrzeć się temu szczegółowo, okaże się, że grupa o najniższych kompetencjach wymaga przywództwa dyrektywnego. Muszą mieć wszystko podane na złotej tacy. Ich menedżer powinien organizować ich pracę, uczyć, a przede wszystkim – nadzorować. Osoby o niewielkich kompetencjach, ale niskim zaangażowaniu potrzebują trenera. Osoby, która będzie wskazywała im właściwy kierunek i wspierała ich działania. Grupa pracowników o średnich kompetencjach potrzebuje osoby wspierającej. Takiej, która chwali, słucha i ułatwi. Pracownicy o najwyższych kompetencjach powinni mieć dodatkowe odpowiedzialności za zajmowanie się codziennymi sprawami i podejmowaniem małych decyzji. Taki styl to styl delegujący. Według teorii Blancharda dobry menedżer umie wspierać i współpracować. Potrafi też przyznać się do błędu. Jeśli, pracownik na niskim stopniu rozwoju nie spełnił planowanego celu, to menedżer powinien też wiedzieć jak wziąć odpowiedzialność za taki stan rzeczy. Najprawdopodobniej wyznaczony cel nie został przez pracownika prawidłowo zrozumiany. Nie jest to żadna tragedia, ale trzeba wiedzieć, że z takich sytuacji też trzeba wyciągnąć lekcję.

Ciekawa propozycja

„Jednominutowy Menadżer i przywództwo” to nie jest zwykła książka o przywództwie. To coś, czego dotąd nie było. Jest napisana lekko. Znajdują się w niej grafiki i wykresy, które ułatwiają zrozumienie i zapamiętywanie czytanego tekstu. To dobra propozycja dla tych przedsiębiorców i menedżerów, którzy stawiają dopiero pierwsze kroki na drodze swojej kariery. Przyjemny język i proste wyjaśnienia trafiają do wyobraźni. Są czytelne i zrozumiałe. Nawet laik może je przyswoić i zacząć z nich korzystać. Oczywiście, Jednominutowe Menedżer to też propozycja dla osób z doświadczeniem. To szansa na poszerzenie własnej wiedzy i horyzontów. Tym bardziej że Przywództwo Sytuacyjne nie jest jeszcze tak popularne, jak powinno być. Dostosowywanie stylu pracy do konkretnych pracowników i sytuacji to doskonały pomysł na to, by wynieść swój a firmę na wyższy poziom. Trzeba jednak pamiętać, że bycie czyimś trenerem lub osobą wspierającą nie oznacza tego, że wszyscy będą traktowali menedżera z sympatią. Chodzi o to, by wspierać i pomagać, ale rolą osoby zarządzającej jest też stawianie obowiązków i kontrola.